インサイドセールスとは何か？〜製造業の現場から考える営業の新常識〜

インサイドセールスの基本定義

インサイドセールスとは、主に電話・メール・Web会議など非対面の手段を活用し、見込み顧客との関係構築や情報収集を行う「内勤型の営業活動」です。製造業では、技術系の専門知識や製品仕様に関する深い理解が必要なため、従来は訪問営業（フィールドセールス）が主流でした。

しかし、以下のような背景からインサイドセールスの導入が進んでいます：

• 人手不足と属人化の限界：営業担当の退職や異動で顧客対応が滞るリスク
• 顧客接点の多様化：Web経由の資料請求や展示会後のフォローアップが重要に
• 遠隔地・海外拠点との効率的な連携：移動コストや時間の削減ニーズ

製造業でインサイドセールスが注目される理由

1. 長期的な関係性構築に強み
   　製造業の営業では、検討期間の長いBtoB取引が多くを占めます。インサイドセールスでは、短期でのクロージングを求めず、段階的に興味喚起 → 課題把握 → 商談化と進められるため、確度の高い商談を生み出すことができます。
2. 営業と技術の橋渡しが可能
   　製品説明や仕様相談など、専門的な話が必要な場合も、事前にインサイドセールスが顧客情報を収集・整理し、技術部門や営業技術チームへ的確に橋渡しできます。
3. 限られたリソースでの営業効率化
   　営業一人あたりの訪問件数には限界がありますが、インサイドセールスなら1日に数十件以上の接触も可能。営業工数の最適配分が可能になります。

フィールドセールスとの役割分担

部門	主な業務内容	主な成果指標
インサイドセールス	顧客育成、ニーズ把握、商談創出	商談化率、架電数、顧客対応数
フィールドセールス	訪問・提案・クロージング、契約交渉など	成約率、受注件数、売上貢献

この分業体制により、インサイドセールスは「質の高い商談の創出」、フィールドセールスは「成約に向けた提案活動」に注力できる環境を整えることができます。

製造業における導入事例（要約）

• A社（産業機器メーカー）
  展示会での名刺獲得後、営業フォローが追いつかず。インサイドセールス部門を立ち上げ、資料請求者・名刺交換者へのフォロー体制を整備。結果、営業活動の起点となる有効商談の数が約3倍に増加。
• B社（化学系素材メーカー）
  テレアポから脱却し、技術営業の補助としてインサイドセールスを設置。アポイントの質が改善し、訪問営業の1回あたりの受注確度が25％向上。

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インサイドセールス導入のステップ〜製造業のための実践ガイド〜

製造業における営業は、技術力を起点とした提案型が多いため、インサイドセールスを導入する際には「商材理解」や「プロセスの明確化」が特に重要です。以下では、実際に社内でインサイドセールスを導入し、機能させるための5つのステップを具体的に解説します。

ステップ1：導入目的と役割の明確化

自社の営業課題を洗い出す

まず最初にすべきは「なぜインサイドセールスが必要なのか？」を明らかにすることです。よくある製造業の営業課題には以下のようなものがあります：

• 展示会・Web経由での問い合わせ後、放置されるリードが多い
• 営業担当が忙しすぎて初動対応が遅れがち
• 技術問い合わせだけで営業判断ができない案件が多い
• 商談化の前段階での選別ができていない

これらのボトルネックを特定し、インサイドセールスの役割を次のように定めます：

• 問い合わせ・展示会名刺などのフォローアップ
• 初回ヒアリング〜情報整理（BANT情報の取得など）
• 案件温度感に応じたナーチャリング（教育・育成）

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ステップ2：シナリオ設計と運用ルールの明確化

誰に何を、どうやって届けるのか

製造業では、顧客の購買プロセスが長期化する傾向があるため、「シナリオ設計」が非常に重要です。

シナリオ設計の3要素

1. アプローチ対象の明確化
   　例：展示会参加者、資料請求者、過去の引き合い客
2. フェーズ分けと条件設計
   　例：「資料請求のみ」→興味フェーズ、「質問あり」→検討フェーズ
3. 提供コンテンツと接触チャネル
   　例：メールで技術資料→架電→セミナー誘導などの設計

フォロー時のトークスクリプト設計

BANT（Budget＝予算、Authority＝決裁者、Needs＝ニーズ、Timeframe＝時期）やCH（Competitor, Human resources）を含むヒアリング項目を整理。技術的要素に偏りすぎず、ビジネス観点でも商談価値を測る視点が必要です。

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ステップ3：KPI（成果指標）の設定

インサイドセールスのKPI設計は「行動数」と「質の高い成果」の両輪で考える必要があります。

代表的なKPI指標

項目	内容例
架電件数	1日○件、週○件などの接触数目標
接続率・対話率	電話のつながりや、会話できた割合
商談化率	有効案件としてフィールド営業に引き渡した件数／架電数
フィードバック件数	営業現場からの「案件の質」への評価件数

KPIは「リードにアプローチする行動指標」と「受注につながる成果指標」の両方でバランスよく追いましょう。

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ステップ4：担当者のアサインと教育

少人数でのスモールスタートがおすすめ

製造業においては最初から大規模に始めるより、1〜3人の専任メンバーで始める方が柔軟な対応が可能です。インサイドセールス向きの人材には以下のような特徴があります：

• ヒアリング力が高く、初対面でも信頼を得られる
• 製品知識や導入事例に強い（営業 or 技術経験者が理想）
• 傾聴と状況判断を両立できる（BANT条件の見極め）

外部採用ではなく、社内の営業や技術担当からの配置転換も有力な手段です。

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ステップ5：ツールの選定と運用体制の整備

製造業では、顧客管理の属人化がリスクになります。そこで重要なのが以下のようなツールの導入です。

ツール名	用途例
MA（マーケティングオートメーション）	リードの行動分析・一斉メール送信
SFA（営業支援ツール）	営業プロセスの可視化・商談管理
CRM（顧客管理）	顧客情報の蓄積・分析・引き継ぎ

インサイドセールスが蓄積する「会話内容」「顧客の反応」などの情報は、営業・マーケティング・技術部門をつなぐ中核情報となります。部門を越えて使える体制づくりが求められます。

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インサイドセールス運用の改善ポイント〜製造業が成果を伸ばすための6つの視点〜

インサイドセールスの体制を立ち上げた後、課題として多く挙がるのが「運用フェーズでの成果の伸び悩み」です。特に製造業では営業プロセスが複雑で、技術的な理解が必要な分、改善の打ち手も一筋縄ではいきません。

この章では、インサイドセールス運用を“より機能的にするため”の6つの改善ポイントを詳しく解説します。

1. 商談化できた／できなかった数値の把握

なぜ重要か？

KPIで「商談数」や「商談化率」を設定する企業は多いですが、重要なのは“商談にならなかった理由”の分析です。

製造業のよくある未商談理由

• 技術的な質問だけで終わった（=営業対象ではなかった）
• 決裁権者に接触できていない（=Authority不在）
• 競合製品の導入が確定していた

改善アクション

• 商談未達理由のタグ付けをシステムで徹底
• 対話スクリプトの改善（例：「導入済み製品はありますか？」）

2. 受注できた／できなかった案件の追跡

なぜ重要か？

受注に至らなかった＝「インサイドセールスでの見極めが不十分だった」可能性があります。受注結果をインサイドセールスにフィードバックする仕組みが必要です。

よくある失注理由の例

• 誤ったニーズ判断
• 費用感のすり合わせ不足
• 提案タイミングのズレ

改善アクション

• 失注理由を営業側からヒアリングし、月次で共有
• インサイドセールスにも受注率連動KPIを設定

3. 各プロセスの細分化によるボトルネック特定

営業プロセス全体を「問い合わせ → 架電 → 接続 → ヒアリング → 商談化」と分解し、どこでつまずいているかを見極めましょう。

改善例

• 架電後の「つながらない問題」：架電タイミングを変更（例：朝9時〜 or 夕方16時〜）
• つながっても「会話にならない問題」：事前にMAデータや閲覧履歴を確認し、適切な話題から入る

4. 成功事例の横展開とナレッジ蓄積

「誰が、どのように成功したか」を“形式知化”して、スクリプトやテンプレートに反映します。

製造業での活用例

• 技術資料送付後2営業日以内に架電 → アポ率が30%超
• 展示会名刺の「役職付き」リードは、架電より先にメールでセミナー招待 → 商談率UP

推奨アクション

• 月に1回の“成功事例共有ミーティング”の設置
• 成功対応を録音・トーク分析して横展開

5. 顧客との連絡方法と頻度の最適化

「どのチャネルを、どのタイミングで、何回まで使うか」がインサイドセールスの成果を大きく左右します。

製造業に多いケース

• 電話より「技術資料付きのメール」の方が応答率が高い
• 初回架電後、1週間音沙汰ないリードには、2回目以降のフォローを手紙＋電話にする

改善アクション

• 対象別シナリオを複数パターン用意（例：リード温度別、業界別）
• メールのタイトルや送信時間帯のABテストも実施

6. フィールドセールスとの連携強化

インサイドセールスがうまく回らない最大の原因の一つが「営業との分断」です。

よくある問題

• 営業がインサイドセールスからの商談に“質が低い”と不満を持つ
• トスアップ（引き渡し）基準が共有されていない

改善アクション

• 営業と週1でレビューMTGを実施（案件のフィードバックを共有）
• 商談評価シートを共通フォーマット化し、次回改善に活かす

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製造業における注意点

• 技術部門との連携も必須：技術的ヒアリングをする必要があるリードには、エンジニア同席の初回商談設定が効果的。
• 複数拠点・事業部がある企業には、誰にアプローチするかの精査が不可欠：部署違いで時間を浪費しないよう「誰を狙うか」のリスト設計から見直しましょう。

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インサイドセールスの失敗事例と成功パターン〜製造業が導入で成果を出すために〜

インサイドセールスは、正しく設計・運用すれば営業組織の強力な武器になります。しかし一方で、構築段階での設計ミスや運用時の見落としによって「形だけの部署」になってしまうことも少なくありません。

この章では、製造業における典型的な失敗事例とその要因を押さえつつ、成功事例から導き出される運用戦略を紹介します。

よくある失敗パターン

ケース① ターゲットの誤設定で成果ゼロ

事例：新規IT商材を扱うA社（製造業）

展示会などで獲得したリードに対し、インサイドセールスを導入。しかし、成果として得られた商談数は月に14件、架電数2000件に対してアポ率はわずか0.7％。

原因：

• 過去の実績（紹介営業）を鵜呑みにし、ベンチャーIT企業ばかりをターゲットに設定
• その層は実は購買力が低く、ニーズもなかった

教訓：

• リード獲得前から「どこに需要があるか」の仮説検証が必要
• 既存客の属性や商談履歴から再構築すべきだった

ケース② フィールドセールスとの役割分担が曖昧

事例：広告代理店B社（中堅製造業クライアントを持つ）

営業リソース不足解消のためにインサイドセールスを導入。しかし、フィールド側が「何をしてもらえるのか」を理解しておらず、逆に対応件数が増えて混乱。数ヶ月でプロジェクトが縮小。

原因：

• トスアップ条件や業務フローが明文化されていなかった
• 成果の定義が「アポ数」だけで、質の判断基準がない

教訓：

• トスアップ（引き渡し）の基準をKPIベースで定義
• フィールドセールス側と初期から共に設計・協議すべき

ケース③ 外注だけに頼りすぎてノウハウが蓄積されない

事例：BtoB機械メーカーC社

外注のインサイドセールス代行会社にすべて任せた結果、立ち上げ時こそ成果は出たが、自社で育成も改善もできず、委託終了と同時に機能不全に。

教訓：

• 外注活用は「立ち上げ支援」「初期設計サポート」と割り切る
• 並行して自社でのノウハウ化（教育・スクリプト設計）を進めるべき

成功事例から学ぶ：製造業での立ち上げ・運用の実践例

成功パターン①：社内連携型インサイドセールス構築（C社）

業種：産業用ソリューションメーカー

• 営業技術チームとマーケが一体化した形でインサイドセールスを設置
• 顧客フェーズ別にコンテンツ（事例、比較表、スペック資料）を配信
• ヒアリング内容から営業が「案件化の確度」を事前評価

成果：

• 商談から受注までのリードタイムが30％短縮
• 初回訪問での技術相談数が倍増（準備済状態で訪問）

成功パターン②：代行支援×自社育成のハイブリッド型（D社）

業種：工場向け部品製造企業（Webからのリード多数）

• 最初の3ヶ月は代行サービスでアポ獲得とスクリプト設計
• 同時並行で社内に専任チームを立ち上げ、代行の会話録音で勉強
• 半年後には完全内製化し、現在も2名体制で稼働中

成果：

• 月間商談数：10→28件（過去最大）
• インサイドセールスから営業への「トスアップ品質」にフィードバック制度を導入

3. 製造業でインサイドセールスを成功させるためのまとめ

失敗しないための5つの原則

項目	ポイント
ターゲット設計	顧客属性を商材別・フェーズ別に精緻化する
部門連携設計	フィールド営業・マーケと共にKPI設計
スクリプト・育成体制	属人化せず、仕組みとマニュアルで共有
KPI設計とPDCA	量（架電・接続）と質（商談率・受注率）の両方で評価
ツール活用	MA/SFA/CRMを導入してナレッジを蓄積

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製造業にこそインサイドセールスは強い武器になる

インサイドセールスは単なる「内勤営業」ではなく、“戦略的に商談機会を創出する専門部隊”です。製造業のように製品開発・販売サイクルが長く、かつ技術的な接点が求められる業種にとっては、むしろフィールド営業だけで完結させるには無理があります。

営業DX・人的リソースの分散・タイミング重視の営業体制という観点からも、「受注確度の高い案件を営業へトスアップできる仕組み」こそが、次代の製造業営業の成長ドライバーとなるのです。